Het business model van adviesorganisaties op de schop?

De positieve kant van de economische crisis is de noodzaak voor organisaties om zichzelf opnieuw uit te vinden. De crisis biedt ook kansen, is een veelgehoord geluid. Zij die de juiste innovaties weten door te voeren, een hogere mate van flexibiliteit en schaalbaarheid kennen en beter in staat zijn klanten aan zich te binden zullen de grote winnaars worden in de “shake-out” in de adviesbranche, die sommigen voorspellen. Verandering van het business model is kennelijk noodzakelijk. Is dat zo?

Wat koopt je klant?

Mijn vader was jaren geleden een ideale klant voor veel bedrijven. Een periodiek en noodzakelijk bezoek aan de kapper, bijvoorbeeld, leidde steevast tot, wat hij noemde, “een investering in mijn welzijn”. Hij liet zich maar wat graag crèmes, lotions en andere behandelingen aansmeren als hij toch in die kappersstoel zat. Zijn kapper had overigens goed in de gaten dat de fysieke aanwezigheid van mijn vader voor hem dé gelegenheid was om het “echte” geld te verdienen. De marge op het knippen zelf was mager en werd in een half uur verdiend, de marge op de extra producten was hoog en werd in seconden verdiend. Zijn kapper maakte de ervaring compleet door zijn indrukwekkende arsenaal aan moppen.

Wat verkopen adviesorganisaties?

Veel adviesorganisaties opereren op dezelfde wijze: cliënten hebben een basale, periodiek terugkerende, hulpvraag, geboren uit een noodzaak of een (wettelijke) verplichting, waarvoor de adviesorganisatie het – standaard – antwoord heeft. Het voldoen aan die hulpvraag biedt de adviesorganisatie, als ze het goed doet, de kans additionele diensten onder de aandacht te brengen. Die kansen op succes worden vergroot door goede kwaliteit te leveren en gericht te werken aan een vertrouwensrelatie met de cliënt. Als die vertrouwensrelatie er eenmaal is kunnen we gaan “upsellen” (meer leveren, tegen een hoger tarief of een hogere marge) en soms zelfs “cross-sellen” (diensten vanuit meerdere disciplines leveren, tegen een hoger tarief of hogere marge).

Veranderen van strategie?

De kracht van dit model heeft zich lange tijd bewezen. Niets aan veranderen, zou je zeggen. Toch, er zijn enkele ontwikkelingen zichtbaar, die deze organisaties dwingen hun strategie en haar uitgangspunten grondig te evalueren en zelfs te veranderen:

* Maatregelen van overheidswege die tornen aan de wettelijke basis onder een hulpvraag (mogelijke vraaguitval);
* Marktomstandigheden die leiden tot kritischer beoordeling van de toegevoegde waarde van de basale dienst (prijsdruk);
* Nieuwe marktpartijen die met een volstrekt ander prijsmodel hun diensten concentreren rondom de basale hulpvraag (toenemende concurrentie);

Ik stel adviesorganisaties die ik spreek altijd dezelfde vraag: wat is de verhouding tussen jullie omzet vanuit de basale hulpvraag en de omzet uit advieswerk en wat zegt die verhouding over de risico’s en kansen? In de meeste gevallen kent men die verhouding niet, vanwege het simpele feit, zo antwoordt men, dat dezelfde professionals beide werkzaamheden verrichten en de meting van uren de professional volgt, niet het werk dat wordt verricht.

Het business model in gevaar?

Dit brengt adviesorganisaties in een lastig parket: een wegvallende vraag naar of investeringen in een verhoogde efficiëntie binnen de basale dienst maakt diezelfde professional niet plotseling méér adviseur. Sterker nog, een smaller wordende basis is in potentie een bedreiging voor het totale business model. De kansen voor up- en cross-selling nemen immers af.

De tweede vraag die ik adviesorganisaties vaak voorleg: heb je ooit eens zelf (niet via een onpersoonlijke enquête) aan cliënten gevraagd waarom zij nu eigenlijk juist bij jou dienstverlening afnemen en waar zij uiteindelijk graag voor betalen? Anders geformuleerd: sluit de eigen perceptie van geleverde “customer value” aan bij hetgeen de cliënt effectief als waarde ervaart?

Klanten drijven de verandering

Als je het antwoord op die vragen niet kent, of de analyse ervan niet eerlijk maakt, loop je grote risico’s als organisatie. Zeker in het licht van de geschetste ontwikkelingen. Weten aan welke strategische “knoppen” je moet draaien begint met het kennen van het effect van die knoppen. Verandering tot doel verheffen is riskant. Schaalvergroting is bijvoorbeeld niet de ideale route als cliënten juist vanwege de ondernemende inborst én de toegankelijkheid van vennoten/partners de diensten bij je afnemen. Het digitaliseren van je dienstverlening draagt echt niet bij aan het succes als je niet tegelijkertijd werkt aan het verhogen van adviesvaardigheden en klantgericht handelen van professionals. Werken aan de efficiëntie van de dienstverlening zonder de voordelen door te geven aan je cliënt, daar waar nieuwe toetreders dat wel doen, brengt in potentie met zich mee dat je jezelf uit de markt prijst en je je positie verliest.

Een heroverweging van het eigen “traditionele” business model is noodzakelijk. De omgeving en de spelregels veranderen. Cliënten worden kritischer en zien alternatieven ontstaan. Diezelfde cliënten bepalen uiteindelijk óf je moet veranderen.

Adviesorganisaties die flexibel zijn, dus snel kunnen veranderen als dat nodig is en de cliënt daarbij als startpunt (welke behoefte vul je in) én eindpunt (welke waarde lever je) nemen gaan de strijd winnen.

Hoe verging het de kapper? Hij zag het goed. De man benutte zijn talent als moppentapper, was met zijn grappen bijna dagelijks op de radio te horen als de “moppenkapper” en genereerde daarmee extra traffic naar zijn zaak. De verandering die hij doorvoerde was simpel: delegeer het kappen en blijf moppen tappen. Hij liep er dus nog wél rond en zorgde voor de sfeer, waarvoor zijn klanten zijn zaak bezochten. Inclusief mijn vader.

Eén reactie op “Het business model van adviesorganisaties op de schop?”

  1. […] accountantskantoren met een focus op het midden- en kleinbedrijf) worstelen met betrekking tot hun business model. Veel van de kantoren die ik in de afgelopen jaren heb gesproken herkennen zich goed in de kern van […]