Accountantsorganisaties op zoek naar een nieuw business model

Vorig jaar schreef ik een blog over het vraagstuk waarmee veel adviesorganisaties (waaronder accountantskantoren met een focus op het midden- en kleinbedrijf) worstelen met betrekking tot hun business model. Veel van de kantoren die ik in de afgelopen jaren heb gesproken herkennen zich goed in de kern van het probleem: als je je omzet en marges ziet afnemen op je traditionele producten (administratie, jaarrekening, aangifte etc) zul je iets moeten doen.

Eén benadering is een herijking van je strategische positionering. Je kunt je strategie óf maximaal richten op het realiseren van operational excellence óf op het vergroten van toegevoegde waarde van je dienstverlening óf op een combinatie van beide. Klinkt eenvoudig, toch? De genoemde scenario’s vergen echter een behoorlijke “mindshift” voor de branche.

IT is de enabler, IT leveranciers nemen de lead

Het realiseren van Operational excellence betekent dat je bereid (en in staat) moet zijn om je van oudsher belangrijkste “key performance indicators” los te laten: productie uitgedrukt in uren en declarabiliteit per professional. Vasthouden aan de combinatie van deze twee KPI’s leidt tot krachten die innovatie in de weg staan of afremmen. Het doel zou moeten zijn om het proces te sturen op kwalitatief goede output en tegelijkertijd de input (uren) te reduceren door een maximale efficiëntie in het proces aan te brengen en daarmee de kostprijs te drukken.

De ontwikkelingen op dit front gaan overigens razendsnel. Aanbieders van Online Boekhoudpakketten zijn niet meer de softwareleveranciers van vroeger. Waren zij ooit de partijen die een belangrijk onderdeel uitmaakten van de “back-end” van de dienstverlening, nu sturen ze in belangrijke mate het integrale dienstverleningsproces en veroveren ze langzamerhand de “front-end”, dat wil zeggen, de klantzijde, ervan: ondernemers werken in Twinfield, de accountant zit aan de achterkant “over de schouder mee te kijken”. Alleen dit feit al zou accountants aan het denken kunnen zetten.

Het is dan ook niet verwonderlijk dat juist deze partijen de “lead” lijken te nemen in discussies rondom de ontwikkelingen in de dienstverlening van accountantskantoren aan het midden- en kleinbedrijf. De goed bezochte Nationale Accountancydag wordt niet georganiseerd door accountants, maar door een softwareleverancier. Zij zullen de ontwikkelingen in het vakgebied in toenemende mate gaan domineren voor – in ieder geval – de MKB-doelgroep en kantoren zullen adequaat op die ontwikkelingen in moeten kunnen spelen.

Ontzorging van de ondernemer leidt tot omzetverlies

Hoe beïnvloeden deze partijen het business model van accountantsorganisaties? Een voorbeeld: ik besteedde enkele maanden geleden in een weblog aandacht aan de koppeling die nu mogelijk is tussen online boekhoudpakketten en banken. Hoewel die koppeling nog niet breed beschikbaar is (niet alle banken zien nut of noodzaak de ondernemer te “ontzorgen”), is mijn eigen ervaring daarmee erg positief. De tijd die de koppeling mij scheelt is behoorlijk, enkele uren per maand, minimaal. Daarnaast, ik heb dagelijks een actueel inzicht in mijn cash flow binnen één vertrouwde omgeving. Zakelijk heb ik nauwelijks nog tijd doorgebracht op de internetbankieren-omgeving van mijn bank. Ik bespaar tijd en win aan inzicht. Mooi toch?

Als het mij al uren per maand scheelt, kan het niet anders zijn dan dat het ook accountants- en administratiekantoren die de administratie voeren voor cliënten veel tijd bespaart. Stel, dit werk kost een accountant 2 uur per maand, tegen een tarief van zeg €60/uur, dan levert deze ontwikkeling de ondernemer €1.440 op. Per jaar. Alleen deze functionaliteit al maakt het abonnementstarief van, in mijn geval, Twinfield in z’n geheel goed. De traditionele accountant echter ziet zijn productie, dus zijn omzet op één cliënt (!), met hetzelfde bedrag dalen en zal dit bedrag op een andere manier moeten zien goed te maken, althans, als de bereidheid het gerealiseerde voordeel terug te geven aan de ondernemer er niet is.

Concurrentie voor accountants uit onverwachte hoek

Als een eenvoudig proces als het verwerken van bankmutaties al zo’n impact heeft, wat gaan andere ontwikkelingen dan betekenen voor accountants, zoals bijvoorbeeld de vereenvoudiging en verregaande standaardisatie en digitalisering van de jaarverslaggeving? Ook op dat vlak gaat technologie een cruciale rol vervullen. En zal de positie van de leveranciers van online boekhouden alleen maar verder worden verstevigd. De grootste bedreiging voor de business van accountants zijn straks misschien geen accountants meer, maar heten zij Twinfield, Exact, Reeleezee, Yuki, óf zijn het de partijen die een groot deel van het gebruikelijke dienstenpakket aanbieden voor wat het veelal is: een commodity.

Als deze ontwikkeling zich doorzet, en daar heeft het alle schijn van, dan heb je, als kantoor, ruwweg een drietal strategische opties, in onderstaand figuur aangegeven.

1. Customer intimacy: de “succescoach” voor het MKB

In dit scenario kantel je de organisatie geheel naar de cliënt in termen van toegevoegde waarde en verwijs je naar partijen die de commodity tegen lage kosten voor de ondernemer kunnen leveren. Heb je daarvoor administratieve informatie nodig, dan werk je nauw samen met zo’n partij, bijvoorbeeld in een strategisch partnership. Kiezen voor deze richting betekent echter ook gericht werken aan het verhogen van de commerciële én adviesvaardigheden van de professionals en zul je hen moeten leren “korter op de bal” te spelen, dat wil zeggen, sneller reageren op zichtbare ontwikkelingen bij je cliënt en in staat zijn tijdig, toekomstgericht en relevant advies te geven op die ontwikkelingen. Het contact met cliënten is zeer frequent, is gericht op de business (inhoudelijk) en concentreert zich dus niet sec rondom de jaarrekening. Schaalgrootte is geen randvoorwaarde, maar kan helpen diepe expertise op specifieke onderwerpen op te bouwen cq te onderhouden. Branchekennis is noodzakelijk om je cliënt goed te kunnen adviseren.

2. Operational Excellence: de Ryan Air onder de accountants

Organisaties die dit model nastreven, snijden alle inefficiënties weg uit het proces en maken optimaal gebruik van de beschikbare technologie. Het per definitie inefficiënte, dus dure, advieswerk hoort in dit model niet thuis. De waarde voor de ondernemer ligt in de eenvoud, het gemak en – last but not least – een lage prijs. De Ryan-air onder de accountants. Alles is standaard en afrekenen doe je op basis van het aantal transacties. Sterke focus op marketing en sales, schaalgrootte is namelijk erg belangrijk. Concurrentievoordeel wordt onder meer bereikt door intensief met softwareleveranciers samen te werken. Persoonlijk contact is in dit model minder relevant en daarenboven inefficiënt, (online) selfservice tooling wordt ingezet om communicatie met de cliënt “af te vangen”. Er zijn al enkele van deze partijen aan het ontstaan.

3. Operational Excellence én Customer Intimacy onder één dak

Dit is de strategische route die veel, meestal grotere, accountantsorganisaties per de dag van vandaag bewandelen. Het verenigen van beide opties lijkt de weg van de minste weerstand.

Een mogelijke uitwerking van dit model is bijvoorbeeld het onderbrengen van de activiteiten die in de ogen van de cliënt een lage(re) waarde vertegenwoordigen in een separaat label. Voorbeelden hiervan zijn Ellen4biz (een label van accon■avm), BDO Direct en ctrl, de ondernemersportal van Deloitte. Een alternatief kan zijn deze activiteiten onder te brengen in een (near- of offshore) shared service center, of te outsourcen aan een derde partij. Die beweging is inmiddels ook al ingezet.

Het is mogelijk, maar schaal is hier een randvoorwaarde en de transformatie vergt buitengewoon veel van deze organisaties, zo weet ik uit eigen ervaring. Waarom? Het dwingt tot het leggen van een “knip” in de organisatie, die niet voor iedereen even aantrekkelijk is. Simpel gezegd: je bent ofwel adviseur ofwel productiemedewerker. Als die keuze niet wordt gemaakt, zal de strategie niet tot het gewenste succes leiden. Dan wordt het oude wijn in nieuwe zakken. De adviseur wil nog wat productiewerk verrichten (ik doe die jaarrekening zelf wel even), de productiemedewerker laat zich verleiden tot een – leuk – adviesklusje.

Richting bepalen is keuzes maken

Welke richting past bij welk accountantskantoor hangt af van wat de cliënten zoeken in het kantoor, wat de ambitie van het kantoor zelf is en wat – realistisch bezien – de mogelijkheden zijn om die ambitie te realiseren.

Een aardig startpunt kan zijn voor kantoren om eens voor zichzelf vast te stellen in welk kwadrant van het schema zij opereren. Hoe hoog is de score op een schaal van 1 tot 10 per vandaag op Operational Excellence en hoe hoog op Customer Intimacy. En, als de huidige positie is bepaald, welke ontwikkelingsrichting geniet de voorkeur?

Is de score op beide assen lager dan 5? Die kantoren die dicht op de ondernemer opereren, zelf ook een sterke ondernemerscultuur hebben en een grote veranderbereidheid kennen, zullen hun weg ongetwijfeld vinden, de kantoren die “vastgeroest” blijven zitten in het oude “uren-denken”, zouden nog wel eens voor lastige uitdagingen kunnen komen te staan.